团队角色理论叫做贝尔宾团队角色理论（Belbin team roles），贝尔宾（Dr. Raymond Meredith Belbin）是英国的一个教授，他在1981年出版了一本书《团队管理：他们为什么成功或失败》（Management Teams - Why They Succeed or Fail），在这本书中他提出了这套团队角色模型。

基本思想是：没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，但团队却可以是完美的团队，只要适当的拥有如下各种角色。

团队角色自测问卷
说明：
对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。每题有八句话，请将十分分配给这八个句子。分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际情况把分数填入后面的表中。
一、    我认为我能为团队做出贡献是：
A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。
B、 我能与各种类型的人一起合作共事。
C、 我生来就爱出主意。
D、 我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我
就及时把他们推荐出来。
E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。
F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。
G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。
H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一个
     合理的替代方案。
二、    在团队中，我可能有的弱点是：
A、    如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛快。
B、    我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过于宽容。
C、    只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。
D、    我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。
E、    在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以至专断。
F、    可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。
G、    我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。
H、    我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事情搞糟。
三、    当我与其他人共同进行一项工作时：
A、    我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。
B、    我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。
C、    我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离题太远。
D、    在提出独到见解方面，我是数一数二的。
E、    对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。
F、    我热衷寻求最新的思想和新的发展。
G、    我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。
H、    我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井井有条”。
四、    我在工作团队中的特征是：
A、    我有兴趣更多地了解我的同事。
B、    我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。
C、    在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。
D、    我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。
E、    我有意避免使自己太突出或出人意料。
F、    对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。
G、    我乐于与工作团队以外的人进行联系。
H、    尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时候下决心。
五、    在工作中，我得到满足，因为：
A、    我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。
B、    我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。
C、    我感到，我在促进良好的工作关系。
D、    我能对决策有强烈的影响。
E、    我能适应那些有新意的人。
F、    我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。
G、    我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气质。
H、    我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。
六、    如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟：
A、    在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境的方案。
B、    我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。
C、    我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。
D、    我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。
E、    我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。
F、    尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。
G、    如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。
H、    我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。
七、    对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题：
A、    我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。
B、    别人可能批评我太重分析而缺少直觉。
C、    我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。
D、    我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作起来。
E、    如果目标不明确， 让我起步是很困难的。
F、    对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。
G、    对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。
H、    当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我的观点。
自我评价分析表附后。

自我评价分析表附后。

 

大题号

CW

CO

SH

PL

RI

ME

TW

FI

一

G

D

F

C

A

H

B

E

二

A

B

E

G

C

D

F

H

三

H

A

C

D

F

G

E

B

四

D

H

B

E

G

C

A

F

五

B

F

D

H

E

A

C

G

六

F

C

G

A

H

E

B

D

七

E

G

A

F

D

B

H

C

总计

一支结构合理的团队应该拥有以下八个团队角色，即“公司工人”、“董事长”、“塑造者”、“楔子”、“资源调研员”、“监听评价者”、“团队工人”和“完成者”。CW CO SH PL RI ME TW FI 角色的具体含义： 可以参考Feng Ding整理的这篇

贝尔宾团队角色（Belbin Team Roles），亦被称为贝尔宾团队角色表（Belbin Team Inventory），由雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士（Dr. Raymond Meredith Belbin）率先提出，并首次出现在他的书作《管理团队：成败启示录》（Management Teams：Why They Succeed or Fail，1981）中。贝尔宾团队角色模型用以描述各具特征的团队成员角色，藉此对团队成员的行为产生更为深刻的认识。贝尔宾团队角色模型通过对团队成员所表现出来的角色特征进行判分，从而辨识出每一个成功团队都必须具有的9种角色。

 

行为聚簇	团队角色	优势与贡献	可容许缺陷
行动导向型角色	塑造者（Shaper）	为团队带来动力，勇于挑战，直面压力。 为团队克服前进障碍提供动力和勇气。塑造者是任务导向型的领导者，他富有无穷的精神力量，具有高度的成就动机，对他而言，任务的别称就是成功。在追求成功的过程中，他不断塑造和影响其他团队成员，以期共同实现团队目标。	易受挑衅。 有冒犯他人之嫌。在追逐团队目标过程中，他往往表现出一种挑战、辩驳、反对及进攻的姿态。一个团队中若存在2-3个这样的角色，极容易导致内部冲突。
	执行者（Implementer）	为团队带来操守和信誉，保守稳健，富有效率。 接收概念并将之转化成为切实的行动步骤。执行者能够充分意识得到团队的职责、义务，并具有良好的纪律观念和个人自我形象。他们往往表现出切合实际、值得信赖、善于容忍、尊重传统的角色特征。他们很少好高骛远，总是脚踏实地为实现团队目标而努力。执行者的这些克尽职守的角色特征在大型组织的相关位置上表现得尤为明显。他们会主动担负起那些别人退避三尺的苦差事，而且还干得很漂亮，如处分员工。	较缺乏弹性，趋于保守。 对于可能发生的新情况反应迟钝。
	完成者（Completer/Finisher）	为团队带来严谨，勤勤恳恳，满怀热望。 发现团队在执行任务过程中的错误和遗漏。 准时完成任务。完成者注重工作细节，并确保工作任务按计划时序进行，一役毕其功。他们往往表现出扎实肯干、一以贯之的角色特征。对于成功的瑰丽和荣耀，他们表现得并不是太在意。	会表现出过度焦虑。 不愿授权任务。
人际取向型角色	领导者（Chairman） (1981) 协调者（Co-ordinator） (1988)	为团队带来成熟，充满自信，好舵手。 阐析目标，促进决策，分配工作。协调者是人际取向型团队领袖。他是值得信赖的、广为认同的、主导性的团队角色，无限忠于团队的目标任务。作为一个积极的思考者，他晓得如何扬长避短去奋斗，也会为目标实现感到高兴，更懂得欣赏团队成员为之而付出的努力。他能够耐心地聆听其他团队成员，也能够坚决果断地对他们的建言说不。	趋于操控别人。 无个人工作任务。就团队整体而言，他可能并无过人之处，在智力方面也不突出。
	协作者（teamworker）	为团队带来合作，温和有度，富有内涵及交际技能。 倾听，建设，避免摩擦。协作者能够趋利避害，积极干预团队内部的潜在摩擦，把麻烦人物导向有利于团队发展的正途。他们帮助保持振奋向上的团队精神，并帮助其他团队成员积极高效地服务于团队。他们的交际技能及言语幽默感是团队的一笔宝贵财富。他们是那种富有倾听技能，善于应对尴尬人尴尬事的角色，往往表现出社会化的、敏感的、人际取向的角色特征。	在困难情况下他们往往会表现得犹豫不决，如危机来临时。他们不愿采取对他人会造成伤害的行动。
	资源调查者（Resource Investigator）	为团队带来热情，外向主动，性喜沟通。 探索机会。构建关系网络。资源调查者是那种从来不会待在办公室里的人，如果他确在办公室里被发现，那么他一定又是在电话上忙碌着联络谁。他是那种为团队不断探索机会和发展关系网络的人。资源调查者是个谈判高手，他能够轻易获取到别人的信息和支持，进而发展它们为己所用。他们往往表现出社会化的和热情洋溢的角色特征，非常适合组织联络、获取外部资源等工作。	过分乐观。 热情过后往往兴趣全无。他们往往不会有原创性的主张和意见。
劳心费智型角色	创新者（Plant）	为团队带来创新，敢想敢干，不拘成规。 解决难题。创新者是专家型意见的提供者，他往往表现出智商高及内省等角色特征。他的意见在团队中往往是首创的且具有支配性。他倾向于采取激进的方法手段从根本上解决问题，他是那种“大行不顾细谨”的人。	细枝末节往往不在他的视野之内。太过执拗于一己之见，而不能有效与他人沟通。不拘细节又使得他易于陷入与他人的争论之中。
	监控评估者（Monitor Evaluator）	为团队带来客观的评判，沉稳冷静，远见卓识，具有战略眼光。 视野宽广，不会“一叶遮目，不见森林”，能够在各种方案选择之间做出准确判断。监控评估者是一个明智的、谨慎的、聪明的人，对成功具有较低的诉求和期望。监控评估者的贡献尤其反映在重大决策上，因为他们能够对各备选方案做出审慎的评估。监控评估者决不会感情用事，他们是严肃的思想者，“三思而后行”是他们的一惯作风。他们亦会为自己毫无偏差的准确判断感到骄傲。	缺乏鼓舞团队其他成员的动力和能力。易于吹毛求疵，让团队其他成员感到厌烦。监控评估者在团队中往往居于高位。
	专家（Specialist）	（由贝尔宾在1988年补充加入。）为团队带来特殊技能，一心一意，自我激发。提供宝贵的知识和技能。他们往往表现出高度内向、满怀热望、自我激励、专注尽职等角色特征。	在狭隘的专门领域内为团队出力。 专业性过强。心无旁骛，对团对中的他人他事缺乏兴趣。

 

贝尔宾团队角色模型的起源。 历史

雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士生于1926年，早年就读于英国剑桥大学，并获古希腊罗马文学与心理学博士学位。博士毕业后，他在克兰菲尔德大学（Cranfield College）任研究员，他的早期研究专注于各行业中的老年工人。 1960年代，他回到剑桥，加入产业培训研究组，并受泰晤士河畔亨利工商学院（the Administrative Staff College at Henley-on-Thames）邀请，从事相关研究。在这些研究性工作的基础上，他于1981年出版了《管理团队：成败启示录》。

 

贝尔宾团队角色模型的运用。 应用

·             确保项目团队中必须有人担当上述9种角色。

·             确保各团队成员肩负的行为活动更具逻辑性。

·             促进团队成员去担负他们最喜欢、最胜任的角色，从而提高团队整体绩效。

·             角色平衡的团队能够降低风险，减少管理需求。

贝尔宾团队角色模型的局限。 缺点

·             尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。

·             在大型项目中团队活动往往被归于团队工作流程。

·             贝尔宾自己亦坦言承认，如果团队构成中有一位塑造者和一批好好先生（Yes Man），这个团队的绩效往往较高，尤其是当众人对团队的期望值较高的时候。

·             在项目执行的实际过程中，团队活动是不断变化着的。 比较： Stages of Team Development[团队发展阶段]。

·             在实践中也许需要多于一位塑造者，为团队带入更多的主张和见解。 比较： Six Thinking Hats[六项思考帽]。

·             该模型没有将人际等级关系纳入考虑范畴。

·             团队中很可能存在互不喜欢、互不买帐的团队成员。对于他们来说，很难和睦相处，协同工作。

参考书： R. Meredith Belbin - Management Teams: Why They Succeed Or Fail [中译本《管理团队：成败启示录》，机械工业出版社，2001] -

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